創(chuàng)業(yè)者有機會對世界產(chǎn)生重大影響，但也面臨著通常從未遇到過的嚴峻挑戰(zhàn)。分享的這篇文章，作者在是個孩子的時候就自學編程開發(fā)各種應(yīng)用，從股票債券組合管理，到零售和存貨控制，后來，作為創(chuàng)業(yè)者和 VC，跟一些非常棒的聯(lián)合創(chuàng)始人和團隊一起成立并發(fā)展公司，這些公司后來被一些全球最大的技術(shù)公司收購或上市，他們自己也成為了領(lǐng)袖。那么他又從中發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)公司的哪些秘密?
創(chuàng)業(yè)板
1：不要害怕說"no"多過"yes"
作為初創(chuàng)企業(yè)，取和舍對塑造你的企業(yè)起到一樣的決定作用(甚至后者更多)。也許初創(chuàng)企業(yè)最重要的秘密就是找到你的焦點。作為創(chuàng)業(yè)者你肯定胸懷大志想要征服一切挑戰(zhàn)。但是要發(fā)展公司你就得專注于特定的、擅長的、能差異化并能不斷獲得發(fā)展動力的領(lǐng)域、細分市場與問題。不要掉進"討好所有人"的全能陷阱：這么做會給企業(yè)造成干擾，拖累甚至導(dǎo)致失敗。
2：找到你的"4U"
給你的初創(chuàng)企業(yè)定位并形成價值主張時，要專注于處理好四件事情，我稱之為"4U"
? 問題是否不能運轉(zhuǎn)(Unworkable)?你的解決方案是否修補了一個破損的業(yè)務(wù)流程，該流程的破損是否會導(dǎo)致真正的可衡量的后果?如果該問題不能解決的話是不是有人會被解雇?
? 修補問題是否不可避免(Unavoidable)?比方說，是否由與治理或家安管控制有關(guān)的命令推動?
? 問題是否緊急(Urgent)?是否三大優(yōu)先開支之一?
? 問題是否沒有得到很好解決(Underserved)?你要尋求解決的問題是否明顯缺乏有效的解決方案?
3：3D思維
確定了待解決的問題之后，接下來就是確定解決方案。你的突破點在哪里?一個有用的辦法是 3D 思維：你的不連續(xù)創(chuàng)新(Discontinuous innovation)、防御性技術(shù)(Defensible technology)、顛覆性商業(yè)模式(Disruptive business model)的獨特組合是什么，其真正吸引人之處在哪里?
? 不連續(xù)創(chuàng)新通過換種角度觀察問題而給現(xiàn)狀帶來變革性的好處。
? 防御性技術(shù)提供了知識產(chǎn)權(quán)，比方說，通過樹立準入門檻及不公平的競爭優(yōu)勢來保護自己。
? 顛覆性商業(yè)模式導(dǎo)致"創(chuàng)新者困境"及 / 或帶來價值與成本回報，從而幫助刺激企業(yè)發(fā)展。
3D 影響的一個極好的例子是 Google 顛覆微軟。多年前，微軟是江湖霸主。但 Google 通過顛覆性的商業(yè)模式，簡單(防御性)技術(shù)及創(chuàng)新應(yīng)用成功地切入了微軟的領(lǐng)地。Google 的 3D 影響行動例子包括 Google Docs 對抗微軟 Office，以及從黑莓到 iPhone 再到 Android 的電話業(yè)務(wù)的顛覆。
"更快更好更便宜"似乎只是暫時性優(yōu)勢，很容易就會被財力雄厚的對手打敗，但是打造出創(chuàng)新性的商業(yè)模式卻能成為游戲改變者。
4：尋找非顛覆性的顛覆
用Gain/Pain(得/痛)比來評估成功的可能性，即衡量一下給客戶提供的好處及其需承受的成本和痛苦。作為投資者，我會尋找非顛覆性的顛覆：即可帶來改變游戲規(guī)則好處但又無需對現(xiàn)有流程或環(huán)境進行重大變動的技術(shù)。簡而言之：對顛覆性創(chuàng)新的接受不應(yīng)該是顛覆性的。
非顛覆性至關(guān)重要，因為無論你帶來的好處有多少都會因為接受解決方案的痛苦而打折扣，此外還有客戶需要克服的供應(yīng)商選擇惰性。成功的初創(chuàng)企業(yè)可為現(xiàn)狀帶來幾何級別的改進。如果你做不到好 10 倍，客戶往往會寧肯什么都不做也不愿冒跟初創(chuàng)企業(yè)合作或改變目前配置的風險。
5：關(guān)注一個顯眼、關(guān)鍵的需求
理想情況下，你希望解決的問題是顯眼的、關(guān)鍵的(尤其是做 B2B)，相對于那些潛在的、長遠性的問題來說其緊迫性要高得多。此類問題對業(yè)務(wù)造成了障礙。給職業(yè)和聲譽帶來風險。潛在問題尚未得到承認，兜售解決方案的成本很高。而那些長遠問題是可選性的，也是初創(chuàng)企業(yè)最難推銷的。透過"黑白"鏡頭審視其價值定位的初創(chuàng)企業(yè)可以相當?shù)乃俣燃铀侔l(fā)展。
6：若要戰(zhàn)便大戰(zhàn)一場
大問題能帶來大機會。去跟小市場有時候付出往往也要一樣的多。重大的痛苦的問題是創(chuàng)業(yè)者的大機會來源，有著轉(zhuǎn)化為具備真正價值的解決方案的潛能。解決也許著實不易但卻能引領(lǐng)走向真正的創(chuàng)新。
關(guān)鍵是要到處看看，站在大趨勢前面然后選擇相關(guān)重大問題的解決辦法以便能充分利用這一趨勢。
7：專注于最小可行市場(MVS)
遵循精益方法論，陷入某個產(chǎn)品開發(fā)之中，被自己的最小可行產(chǎn)品(Minimum Viable Product，MVP)消耗掉精力，這樣的創(chuàng)業(yè)者我見得太多了。盡管我經(jīng)常聽到產(chǎn)品 / 市場相適應(yīng)的重要性，但是大家往往對市場并沒有給予足夠的重視。MVP 當然關(guān)鍵，但是少了 MVS(Minimum Viable Segment，最小可行市場)這個舞伴可不行。
MVS 是指要專注于某個對你的產(chǎn)品擁有相同需求的潛在客戶細分市場。定義并聚焦于你的 MVS 至關(guān)重要，否則的話需求各異的潛在用戶很快就會把你的 MVP 拉向許多不同的方向。此外，由于在走向市場的早期階段確保客戶強烈推薦至關(guān)重要，你當然客戶能相互推薦你的產(chǎn)品，而如果這些客戶沒有相同的需求是很難做到這一點的。
8：找人要符合文化素質(zhì)(CQ)，招人要進行質(zhì)量控制(QC)
如果沒人執(zhí)行的創(chuàng)意幾乎毫無價值，用文化去指導(dǎo)選人，用雄心勃勃的大愿景去吸引和統(tǒng)一團隊。人力資源決定了好公司和偉大公司的區(qū)別，這就是為什么建立強勁的文化對于任何重大企業(yè)都是必不可少的原因-這樣才能吸引和維系人才，才能把他們團結(jié)在一個振奮人心的愿景背后。
為了 CQ 招人時你需要問問自己：此人是否本來就與公司的文化價值、職業(yè)倫理及工作方式相符?如果是話，你應(yīng)該會對他的激情、信仰和志向感到舒服(甚至受到感染)。
這里有一些針對 CQ 方面的面試問題設(shè)計。你要找的是那些對你苦心要建立的企業(yè)文化有錦上添花或?qū)ζ髽I(yè)士氣和成功有積極影響的人。
9：招人要招3A和3A+人才
我們都希望招到"A"級人才，這可以通過觀察 3 個重要的"A"要做到：
? 能力(Ability)-此人的工作所需的 IQ 與經(jīng)驗、知識、技能(EKS)是否均衡?
? 天資(Aptitude)-能否快速適應(yīng)和學習新技能和知識
? 態(tài)度(Attitude)-要想取得突破需要對問題解決、毅力及團隊參與擁有恰當?shù)膽B(tài)度。
當然，如果你想找 A+ 人才，還需要具備這 3 個 A+ 特質(zhì)：
? 運動員(Athletes)-往往能戰(zhàn)勝經(jīng)驗，掌握了適應(yīng)變化的能力
? 自我意識(Self-Aware)-具備自我意識的人對自己的優(yōu)勢和弱勢持開放態(tài)度，這樣的人很好相處，可擔任導(dǎo)師和教練。
? 可信(Authentic)-這樣的人誠實面對對自己所為，真摯面對自己的角色。
10：有缺陷的突出 勝過無缺陷的平庸
許多創(chuàng)業(yè)者在自己尚無法做到時(尤其是尋求融資時)認為自己需要有所有的答案。VC 本來就是高風險的。開始時不知道答案就是這種風險的一部分。作為 VC，只要有自我意識，面臨挑戰(zhàn)時能充滿信心，我們就能對未知能泰然處之。實際上我們早就預(yù)料到創(chuàng)業(yè)初期在思路、團隊戰(zhàn)略、商業(yè)模式等方面一定會有很多道鴻溝待跨越。
總而言之，開公司很容易但做生意難。從資金約束到銷售挑戰(zhàn)，你得意識到一開始無法萬事俱備也沒關(guān)系，這些要素跨越在公司發(fā)展時形成，只要你有清晰的路線圖和統(tǒng)一的文化。
顯然，像我們這樣的 VC 喜歡的是成型階段的公司。但是哪怕是在初始階段，VC 對初創(chuàng)企業(yè)也有一些基本的要求：
? 有一個獨特的、合格的人可以資助
? 有很棒的創(chuàng)意或洞察，可以解決一個重大問題或能找到清晰的機會
? 一開始就有長期愿景
雖說希望此處的這 10 大秘密能有助于你，但并不一定適合于你的情況，最終你得傾聽市場并從中學習。
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